Cuando los caminos de la vida nos llevan a conocer distintas organizaciones, ya sea formando parte de ellas o como observador externo, en muchas ocasiones nos encontramos con que las decisiones que toman las direcciones o jefaturas no tienen relación con lo que ellas mismas declaran como sus principios fundamentales. Un ejemplo de esto, es la coherencia entre lo que se declara como la Misión y la Visión de la organización, y lo que finalmente se termina haciendo en la realidad. Se supone que los miembros de las organizaciones encuentran en estas declaraciones respuestas por ejemplo a las siguientes dudas estratégicas: ¿en qué negocio estamos realmente?, ¿a qué nos dedicamos en realidad?, ¿cuáles son nuestros productos y servicios?, ¿cuáles son nuestras prioridades?, ¿en base a qué valores lograremos nuestros objetivos?, ¿dónde queremos estar en los próximos años?, ¿qué queremos ser y cuándo lo lograremos?. La Misión y la Visión muchas veces se encuentra desprestigiadas por la falta de compresión de su utilidad. En la práctica resultan ser un primer eje referencial para toda la organización. Su empleo como herramienta de gestión permite establecer los macro requerimientos corporativos en base a los cuales es posible evaluar el desempeño de los miembros de la organización en la medida que logren ser alcanzados. Luego, lo que se busca es eliminar la brecha entre lo que decimos que hacemos y lo que realmente hacemos.
En términos generales, el riesgo de perder la coherencia puede llegar incluso a ser un tipo de ingobernabilidad dentro de la organización, manifestada por ejemplo cuando los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen, cuando reina el doble discurso y existen distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada, cuando no se predica con el ejemplo ni se cumplen los compromisos, e incluso cuando la organización ya en un plano más amplio, no es coherente entre lo que dice puertas afuera y lo que hace puertas adentro.
Propongo el siguiente ejercicio para evaluar de cierta manera el nivel de coherencia de las jefaturas de la organización. En una tabla, poner en la cabecera de las columnas los distintos conceptos incluidos en la misión y visión de la organización. En la cabecera de las filas, poner por ejemplo, las distintas acciones tomadas en alguna reunión gerencial. En las celdas de la tabla evaluar con 10 puntos si la acción tratada correspondiente a la fila está muy relacionada con el concepto de la Misión o Visión de la columna correspondiente. Evaluar con un 3, si está relacionado parcialmente y con un 0 si no lo está. Finalmente sumar el puntaje total acumulado por cada fila y por cada columna. Comparando los resultados obtenidos en las filas, es posible identificar aquellas acciones que tengan asociados más o menos conceptos estratégicos y de la comparación del puntaje de las columnas, aquellos conceptos que tienen más o menos acciones asociadas. De esta manera se puede evaluar en forma simplificada que tan coherentes son las acciones que estamos definiendo en nuestras reuniones de dirección respecto de los conceptos asociados a nuestra Misión y Visión.
Concuerdo con lo expuesto.
Como experiencia propia puedo agregar que por lo general los conceptos de visión, misión y políticas se usan en las empresas sólo cuando toca llevar a cabo algún proyecto de gestión liderado por consultoras externas y encasilladlos en directrices definidas por normas o herramientas de gestión preconcebidas en escenarios externos a las empresas, tales como normas ISO u otros similares.
Cuando esto ocurre las organizaciones pierden el foco en cuanto al cumplimiento con las directrices propias y aquellas impuestas por las nomas y las herramientas externas, provocando confusión y des alineamientos con ambos tópicos.
Cada organización tiene su propia personalidad y esencia, tal como todos nosotros, por tanto en mi opinión es fundamental el reconocimiento de esa esencia antes de comenzar cualquier proyecto de ordenamiento. Más que intentar evidenciar las brechas entre lo que estamos haciendo y lo pretendido, creo firmemente en generar instancias de auto conocimiento de las organizaciones y logrado este primer objetivo adecuar la gestión y operación a esta personalidad y esencia (un rockero es capaz de ejecutar técnicamente una pieza clásica, pero difícilmente lo hará con la personalidad y esencia de un músico clásico).
Aterrizando la idea, creo que es primordial definir con exactitud lo que somos como organización y más que redactar un bonito texto con intenciones, soy de la idea de identificar conceptos asociados a la visión misión y política, que sean perfectamente verificables en su cumplimiento y grado de cumplimiento; por ejemplo si declaro ser una empresa esmerada en la satisfacción de clientes, todos los empleados de la empresa deberían ser esmerados en la satisfacción de clientes, debería medir el nivel de esmero de cada uno en forma constante y sólo contratar personas con esta competencia desarrollada, generando los dispositivos adecuados para poder identificarlos.
He visto algunos casos en los cuales se han pasado a llevar la personalidad de la empresa, en pos de un concepto distinto de éxito empresarial, donde los resultados han sido confusión y perdida de foco, no cumpliendo con el objetivo de “éxito empresarial” ni tampoco con el de cumplimiento con la misión y visión.
Mi recomendación va por generar el auto conocimiento de las organizaciones , donde juega un rol fundamental las definiciones de los dueños de la empresa y el área encarda de las personas.
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