Otro ejemplo de mitigación de riesgos.

El siguiente es otro ejemplo real de aplicación del modelo de gestión de riesgos y de medición:

En un contrato de construcción de una vía urbana concesionada en Santiago de Chile, cuya inversión era aproximadamente de US$ 63 millones, la dirección del proyecto definió como objetivo lograr una puesta en servicio anticipada, lo que significaba generar una serie de ahorros en los costos operacionales, además de premios por termino anticipado. Todo esto convertía este  objetivo en estratégico y clave para el éxito del negocio.

El proyecto contemplaba la construcción de aproximadamente 190.000 m2 de pavimento, más la construcción de proyectos complementarios como estructuras de hormigón armado, proyecto de evacuación de aguas lluvias (saneamiento) incluyendo una red de colectores, iluminación, seguridad vial, semaforización, paisajismo y cambios de servicios existentes tanto húmedos (agua potable, agua servidas) como secos (telecomunicaciones, electricidad, etc.) que generaban interferencias en la ejecución del proyecto vial. El proceso de construcción estaba dirigido por un equipo líder especializado que llevaba el control y seguimiento en cuanto a costos, plazos y cumplimiento de requerimientos contractuales, de calidad, prevención de riesgos y medio ambiente. A este equipo reportaban dos grupos contratistas que se dividían en forma más o menos equitativa el total de los trabajos contemplados.

Luego, la situación estratégica era la siguiente:

El Desafío: Obtener el premio por poner en servicio anticipadamente las obras del contrato, sin que por ello se viesen afectados negativamente la seguridad, ni la calidad de las obras y enmarcándose dentro del presupuesto previsto.

El Peligro: Descoordinación en la disponibilidad y utilización de recursos, así como en la ejecución y entrega de los trabajos, debido de la superposición y concentración de actividades, el escaso tiempo disponible y las limitaciones de supervisión.

El Riesgo: El incumplimiento del plazo definido y las consecuentes multas, sobrecostos no contemplados, accidentes producto de la premura en finalizar los trabajos, rechazo por parte del cliente de los trabajos ejecutados debido a incumplimiento de las especificaciones técnicas del Proyecto y en general, un bajo estándar de calidad de las obras.

Precisamente, para mitigar el riesgo de que los trabajos ejecutados no fuesen recibidos en conformidad por el Cliente y considerando que la necesidad de finalizar los trabajos en forma anticipada no dejaría tiempo para reparar o corregir las deficiencias detectadas en el proceso de recepción por parte del Cliente, es que se generó la siguiente acción de mitigación:

El equipo líder se haría cargo de la detección, reporte, supervisión y verificación en forma autónoma y anticipada de las deficiencias en los trabajos ejecutados por los dos grupos contratistas, mientras éstos se dedicaban a finalizar las obras. De este modo se minimizarían las reparaciones o correcciones necesarias para lograr la puesta en servicio provisoria (PSP) de las obras por parte del Cliente. Para esto se capacitó a un grupo de personas del equipo líder, tanto en aspectos técnicos como operativos (por ejemplo, la asignación de recursos para realizar las inspecciones) y principalmente en la operación de un software de control y seguimiento desarrollado especialmente para este fin. El software generaba un tablero de control que permitía hacer un seguimiento tanto del avance de las inspecciones realizadas por el equipo líder, como las reparaciones o correcciones realizadas por los dos grupos de contratistas, separando las distintas especialidades y reportando rendimientos de avance y cuantías de defectos que permitían comparar el rendimiento entre contratistas y generar un ambiente de competencia entre ellos.
De este modo, se alimentaba la base de datos administrada por el software día tras día, ingresando nuevas observaciones y dando por solucionadas otras tantas.
El siguiente es una vista del tablero de control:

El reporte del avance del proceso se hacía al Directorio de la empresa que se reunía periódicamente y on line, a través de una página web que mostraba el seguimiento en tiempo real.

En el gráfico se puede observar la evolución de la detección y solución de aproximadamente 4.500 observaciones hasta llegar al día 31 de Marzo, fecha planificada para PSP. La tasa de cierre de deficiencias (línea roja) aumentó drásticamente a medida que se acercó dicha fecha, hasta dejar una brecha que se repararó durante el proceso de recepción sin afectar la planificación definida.

El sistema incluía también un reporte de ubicación geográfica que permitía a los grupos contratistas identificar los sectores donde se concentraba la mayor densidad de deficiencias, de modo de optimizar el trabajo de las cuadrillas encargadas de las reparaciones. De esta manera las cuadrillas solucionaban un gran número de deficiencias con muy poco desplazamiento, mejorando sustancialmente los rendimientos alcanzados.

Además, para facilitar la solución de las observaciones encontradas por el equipo líder, se hacían reuniones semanales con representantes de ambos grupos contratistas, donde se les entregaban reportes conteniendo nuevas deficiencias, comunicando la verificación de otras ya corregidas y generando el feedback independiente neesario para tener una visión periférica del proceso más allá del día a día.

En terreno se trabajó en paralelo con dos tipos de equipos. Los que se dedicaban a ejecutar los trabajos de acuerdo al programa establecido y los asignados a corregir las deficiencias que ingresaban al sistema, que formaban un grupo escogido multidisciplinario sujeto a  una supervisión con competencias específicas: un  fuerte liderazgo, orientación al logro de objetivos y al detalle.

Con la aplicación de este sistema se aseguró la solución de la mayor cantidad de deficiencias por autocontrol de modo tal que al momento de la recepción de los trabajos por parte del Cliente, sólo se levantaron un número menor de observaciones que no pusieron en riesgo la obtención del permiso de puesta en servicio provisoria en la fecha planificada. La implementación de este sistema tuvo un costo marginal para la empresa y entre otras cosas, permitió tanto al Directorio como a los grupos contratistas la toma de decisiones informadas orientadas al cumplimiento del objetivo estratégico planteado.