El peligro siempre está. El riesgo… depende de nosotros.

El mundo de la prevención de riesgos nos aporta con dos conceptos que parecen ser importantes a considerar si lo que deseamos es anticiparnos a los problemas. El peligro y el riesgo que muchos confundimos pero que no son lo mismo. Existen varias definiciones, pero resulta interesante abordar estos conceptos desde este punto de vista. El peligro hace potencialmente posible la ocurrencia de un incidente, mientras que el riesgo hace probable el daño consecuente del incidente. Luego, podríamos decir que si existe un peligro en nuestro camino, depende de nosotros evitar que resultemos dañados.

La gestión de Prevención de Riesgos se basa en estos conceptos y en el de riesgo aceptable, para lo que se desarrolla toda una metodologí­a que pondera la probabilidad de ocurrencia y la severidad del daño. Si vamos a otro plano, la medicina desarrolla también toda una metodología destinada a determinar la causa principal de las enfermedades, dado que muchas de ellas se generan en otras que pueden estar ocultas y que al no ser tratadas se siguen manifestando a través de las enfermedades «superficiales«, a pesar de ser éstas tratadas (ver este link).Tanto la Prevención de Riesgos como la medicina tratan con el riesgo vital. Parece ser este es el denominador común que genera la necesidad de desarrollar, aplicar y mantener una gestión del riesgo porque entendemos todos que el riesgo vital es algo inaceptable y que debemos trabajar para eliminarlo. Pero, ¿qué pasa cuando ya no hablamos de riesgo vital?. ¿Qué pasa en ese caso con la gestión de riesgo?. No siempre vemos el peligro ni los riesgos asociados. No porque no podamos, sino que a veces es por la cotidianidad, la necesidad de cumplir plazos y la cultura de apagar constantemente incendios que no nos permite anticiparnos a ellos. Hablemos un poco de esta cultura bomberil. Cuando por distintas circunstancias no podemos prevenir, nos concentramos en «reparar» y cubrir las distintas necesidades a medida que se presentan, lo que generalmente no da tiempo para identificar las «enfermedades principales» que generan las enfermedades «superficiales» que dan origen a las emergencias. Luego, éstas se reiteran en el tiempo y se vuelve al final un proceso desgastante y sobre todo costoso para las organizaciones.

riesgos vitales» que valgan la pena para implementar un sistema preventivo de gestión que de alguna manera no burocratice el que hacer de éstas?. Claro que si, y no necesariamente burocratizan el sistema si se evalúan adecuadamente. Las empresas tienen una razón de ser y buscan objetivos de corto, mediano y largo plazo. El enfoque estratégico que lidera la planificación de muchas empresas basadas en el famoso FODA en parte se hace cargo de la determinación de las «amenazas» del exterior y las «debilidades» del interior. Incluso se puede priorizar aquellas amenazas que se ven potenciadas de mayor manera por las debilidades internas de la organización y pensar en planes de acción que apunten a su mitigación. Es muy importante en consecuencia en este análisis definir con claridad y tener presente los objetivos buscados puesto que de no ser así­ se corre el riesgo de priorizar aspectos que pueden resultar ser no los más importantes o vitales. Respecto de las oportunidades externas y fortalezas internas, como en un equipo de fútbol, parece esencial contar siempre con una buena defensa. Esta es una forma de ver las cosas, dado que también existe la idea de que la mejor defensa es la ofensiva. Parece ser que el equilibrio es una buena posición. Pero la gestión del riesgo no solo tiene que ver en como nos defendemos de las amenazas y debilidades, también tiene que ver de como nos aseguramos de no perdernos goles o incluso de hacer más de los que estamos haciendo, puesto que precisamente esta puede ser la manera de mitigar las deficiencias defensivas que pudiésemos presentar. Luego, el paso siguiente al FODA puede ser la gestión de riesgo, buscando identificar con mayor detalle los peligros que se presenten en el camino de las diferentes áreas de la organización, identificando los riesgos vitales en base a los síntomas detectados en el día a día y analizando el origen de éstos o las causas principales, que en términos simples se pueden asociar a causas relacionadas con competencias de las personas de la organización y a causas relacionadas con el desempeño de los procesos propiamente tales. Esto puede ser la base de un modelo de gestión de riesgo que no sea burocrático y que se centre en priorizar aquellos aspectos que afecten más a los objetivos relacionados con la eficacia y a la eficiencia de la organización. Ver el siguiente ejemplo.